肯德基和麦当劳，到底谁更胜一筹！ 肯德基和麦当劳很早就进入中国了，或许要比星巴克早个10多年。肯德基在中国最早的分店位于北京。1987年11月，肯德基的首家中国分店，在开业首日就缔造了数十万的业绩——根据那时的钱币价值计较，相当于在一日内缔造了上亿的业绩。
之后肯德基开始了本身的中国化之路，主营炸鸡、汽水和汉堡。3年之后，深圳东门，麦当劳也开设了第一家门店。至此之后，以南北各自为起点，肯德基和麦当劳在中国的本土化竞争大张旗鼓。
2019年底，肯德基在中国拥有6000多家门店，而麦当劳的分店数量却不及3000家门店。毫无疑问，光是从门店网点的数量上看，麦当劳已经败给了肯德基。业界传播着一句话，“麦当劳赢了全世界，输了中国”，今朝两家的店肆数量似乎印证了这个概念。那么麦当劳是怎么做到这一点的？这是战略的差别导致的。
然而在全球市场上，环境却完全不是这样的：麦当劳在全球拥有30000多家门店，是肯德基的三倍。我们深入细分麦当劳和肯德基的贸易模式。
作为传统的连锁企业，其利润来自于连锁店的数量与质量，出格是猛烈竞争情况下连锁店的扩张速度与开店乐成率。至于品牌战略也好，还是产物、选址、代价与营销以及相配套的内部运营办理机制，均是其完成整体成长的东西与手腕。固然，麦当劳和肯德基同样作为全球顶级的快餐企业，前者拥有更恒久的运营经验和更为雄厚的企业品牌实力。肯德基在美国本土的竞争中，完全不是麦当劳的敌手——但是为什么在中国，肯德基可以或许全面反超，甚至形成了悬殊的优势？ — 1 — 供给链：本土化vs美国化 在中国，肯德基是最早举行全面本土化的洋品牌、洋快餐。
肯德基或投资、或扶植了本身的养殖鸡肉供给商和土豆，它的绝大部门食材都是中国本土出产的。肯德基对薯条、冰淇淋粉、鸡块等食材很早就举行了本土化改造。
展开全文 肯德基首家门店的改变上看来出来。据说，肯德基在中国的第一家门店运营之初，客户爆满到不得不靠交警举行协调。
其时的肯德基只有八款产物，而且“昂贵而奇怪”。幸亏运营不久之后，肯德基发明，在中国的战略应该举行调解，肯德基应该丢掉“奢侈品”的标签，转而走向平民化。相对于肯德基的本土化战略，麦当劳始终对峙它的美式尺度和美国供给商。麦当劳的薯条、冰淇淋浆都是从北美入口，光是运输成本就已经很是高了，毫无疑问，公司利润因此受到了巨大影响。
甚至有些店肆营业开店20年，还是处于非盈利状态。麦当劳进入中国已经30年，但他的供给链本土化还没有完全告竣，这长短常惋惜的。供给链是否本土化，决定了在中国的扩张速度，影响了财政回报。
— 2 — 拓张的基础：加盟 在加盟这个工作上，肯德基比拟于麦当劳，立场越发果断，心态越发开放，计谋越发先进，也越发早开始了几年。在中国，麦当劳的加盟店数量要远远少于肯德基，后者的加盟业务此刻已经比力成熟，到达了可以快速扩张但暂时还作为后手的水平。
为了使加盟店肆的利润得到保障，肯德基的一大计谋是把成熟的直营店肆转让给加盟商，帮忙加盟商缩短了进修时间、造就市场的周期，加盟风险急速下降。这其实是挺本心的一种体现。麦当劳？对不起，压根没有把加盟当做成长的计谋。
假如将来肯德基加速加盟业务的扩张，两者的差距将进一步拉大。— 3 — 新品研发 一家餐饮店的活力，来自于菜单的更新速度。
2004年，肯德基喊出“驻足中国，融入糊口”，而这一标语到了2008年，又进级为“打造新快餐，为中国而改变”。除了用标语表白态度外，肯德基在产物上，又陆续推出国人熟悉的油条、豆乳、老北京鸡卷、蔬菜汤、饭类产物等。肯德基在包管吮指原味鸡、香辣鸡翅、香辣鸡腿堡等主打产物的品质之外，一直在实验做本土化产物的研究和开辟，每年会推出快要50种新产物。
都在推新品，差异在那里？肯德基的新品一部门是针对中国饮食的类目和sku，麦当劳的新品重点依然是汉堡等美式类目和sku。有人吐槽肯德基的新品无法替代主打产物，我以为咱们得抓住重点：肯德基把新品推出当做吸引主顾反复消费的抓手之一，而不是真的指望能一举替代主打产物。它对爆款比例的容忍度显然高过麦当劳，因为期望值纷歧样。
肯德基选择的新品逻辑是大浪淘沙，交给市场和主顾去投票，可是你们投的是钞票，它赚到钱、赚到流量就可以了。真正被市场选择出来的，必然是值得持久售卖的新主打产物好比老北京鸡肉卷和蛋挞。（还记得它们是哪一年推出的吗？） 而麦当劳，打个例如，人家是但愿推出10个新品就有7个是受到持久接待的，而且可以连续缔造利润，所以慎之又慎，精挑细选，主动避开了本身不擅长的中式餐饮（其实在台湾省的市场实验过盒饭，可是失败了）研发。
麦当劳对爆品的期望值自然就要高一些。— 4 — 运营办理 尺度化打天下的麦当劳 反观麦当劳，在90年月就已经完玉成球化的这家跨国餐饮巨头，其运营、战略和日常办理体系早就打磨成型——这也导致麦当劳在中国，面临无论是北方咸酸、南边清淡、西南麻辣甚至是崇尚甘甜的长江三角，都保持着绝对不会改变的“倔强”。麦当劳实际上把尺度化做到了极致，可是极致的尺度化的背后，却是绝对不与本土化“同流合污”的对峙。
尤其在食品尺度化方面，可谓严苛：无论海内外洋，所有分店的食品品质和配料沟通，并拟定了各类操作规程和细节，同时无论是食品采购、产物建造，还是烤焙操作法式、炉温、烹饪时间等，麦当劳对每个步骤都按一套尺度执行。可是，麦当劳的全球化乐成是因为尺度化，可是在中国的失败也是因为尺度化。
麦当劳的偏执尺度化似乎更合用于全球市场的扩张和管控，所以一开始，麦当劳的眼光并未重点存眷中国，中国市场对于麦当劳总部来说不外是全球战略的“一小部门”。战略的一小部门，放大在运营执行上，便是麦当劳在中国本土化运营掉队的13年。
这13年间，肯德基各处着花，通过“瞎折腾”一般的“特许谋划”，联合门店本地的特色食品，开辟出了一些列“中国风十足”的产物。固然，在用人上，两者的思维也是大相径庭的。麦当劳在中国区高管的录用上更趋于“空降”式办理。
但肯德基在人才战略上接纳的是“取之于中国，用之于中国”的办理方式，险些每一个餐厅司理和高管都是从一线提拔。— 5 — 配送物流 在肯德基和麦当劳举行竞争的历程傍边，物流也是很重要的构成部门。
肯德基可以或许有那么多家分店，一部门原因是它的自营物流。肯德基的食材、包材是在若干个自有堆栈，公司本身也有一个很强大的物流团队。但麦当劳始终依赖于第三方物流，这严重限制了它的物流能力，从而影响到了它的成本办理。
虽然从短期来看，自建物流团队会增大成本；可是持久来看，自建的物流体系绝对可以或许比力好的帮忙快餐企业节约成本，从而得到更高额的利润。— 6 — 营销推广 而在营销推广上，我们可以从麦肯两家的推广告白上可以看出来：麦当劳的告白多以温情牌和人文眷注为主。
可是肯德基越发接地气，与时俱进地用时下最热门的流量明星为其产物代言。固然，无论是明星代言还是挖掘国人口胃，麦当劳从各方面都以品牌大一统的目标为主。
这两相对比，在产物打造、告白营销、用人体系和实际的门店运营中，麦肯都是各有所长，要说到底谁更深入民气，谁的计谋更切合品牌将来，还远远不能断定。通讯录返回，检察更多。
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